Vesiputous on kuollut. Ketterä on kuollut. Eläköön hybridi!
Luinko oikein?
Kuka selväjärkinen projektiammattilainen voisi väittää, että myös ketterä projektijohtaminen olisi kuollut? Rippeet ovat hyödynnettävissä sekä ketterästä että vesiputousmallista, mutta kumpikaan yksin ei enää vastaa toimintaympäristömme yhä monimutkaisempia vaatimuksia.
Elämme aina jonkinlaisessa paradigman muutoksessa. Tämä on hyödyllistä ja myös edellytys kestävälle yhteiskunnalle ja työelämälle. On siis aivan luonnollista, että tapa hallinnoida projekteja muuttuu. Sen tulisi aina muuttua!
Kerratkaamme lyhyesti:
- Mitkä ovat nyky-yhteiskunnan muutokset, ja miksi tarvitsemme näiden kohtaamiseksi projektijohtamista?
- Miksi ja miten projektien hallintamallit ovat kehittyneet vesiputousmallista ketterän kautta hybridiin?
- Mikä on seuraava suuri muutos ja minkälaisen projektimallin tarvitsemme näissä olosuhteissa?
Mitkä ovat nyky-yhteiskunnan muutokset, ja miksi tarvitsemme näiden kohtaamiseksi projektijohtamista?
Olemme tänään jokseenkin yksimielisiä siitä, että kohtaamme yhdessä ja samanaikaisesti kaikkialla samat megatrendit ja muutokset. Näissä piilee sekä mahdollisuuksia että haasteita.
Digitalisaatio muuttaa arjen sekä työssä että vapaa-ajalla. Mahdollisuudet tiedon nopeaan saatavuuteen ja luomiseen parantuvat. Samalla myös tavat jolla me työskentelemme ja vuorovaikuttamme muuttuvat. Länsimaalaiset ikääntyvät yhteiskunnat haastavat talouden ja palveluiden kestävyyttä. Lisääntyvä kulutus ruokkii ilmastonmuutosta. Tuotanto ja palvelut tulisi pikaisesti muovata vastuullisempaan suuntaan. Eriarvioistuminen lisääntyy, poliittiset ja juridiset rakenteet natisevat, ja yhteiskuntarauha on uhattuna. Julkisen ja yksityisen sektorin työnjako ei enää palvele globaalien ongelmien ratkaisemista.
Ongelmien ratkaisemiseksi, tarpeiden tyydyttämiseksi, muutosten hallitsemiseksi ja lisäarvon tuottamiseksi on aina tarjottu projektijohtamista lääkkeeksi.
Projektijohtamisessa korostuvat nykytilanteen analysointi käsillä olevaa tietoa hyödyntäen, erinäisten vaihtoehtojen arviointi, sekä tämän perusteella valintojen ja priorisoinnin suorittaminen. Projektimaisen työskentelyn hyötyihin kuuluu mm. nopea ja joustava työskentely kohti määriteltyä tavoitetta, erilaisen kokemuksen ja monipuolisen osaamisen yhdistäminen monimutkaisten tulosten aikaansaamiseksi sekä resurssien tehokasta hyödyntäminen.
Miksi ja miten projektien hallintamallit ovat kehittyneet vesiputousmallista ketterän kautta hybridiin?
Projektipäälliköt nostivat päätään ja korottivat äänensä 1980-luvulla. Miksi ei meitä arvosteta kuten muita korkeasti koulutettuja asiantuntijoita? Oman ammattikunnan yhtenäisyyttä ja kunnioitusta rakennettiin eri puolilla maailmaa, mm. perustamalla yhdistyksiä ja luomalla ohjeita ja standardeja projektijohtamiseen. Syntyi kattava kirjo kirjallisuutta, käytänteitä ja työkaluja. Yhteistä projektille olivat lopputuloskeskeisyys, ainutlaatuisuus ja resurssirajaukset (ns. scope, time, cost). Vaiheet ja tarkistuspisteet nähtiin tehokkaimpana tapana edetä kohti valmista tuotosta. Eteneminen tapahtui ennakoidusti, etukäteen määritellyiden tulosten ja tehtävien kautta. Toiminta oli suunnitelmallista. Muutoksia tehtiin tarpeen vaatiessa, mutta harkiten ja tietoon perustuen. Tämä ns. ”vesiputousmalli” on edelleen käytössä monella toimialalla.
Teollisuus ja tuotanto muuttuivat nopeammin tietoyhteiskunnan voimistuessa 2000-luvun alussa. Kasvua haettiin tuotantotalouden lisäksi enenevässä määrin palvelutalouden puolelta. Moni yritys teki strategisia valintoja, erikoistui omaan ydinliiketoimintaansa, ja keskittyi osaamisen kasvattamiseen ja syventämiseen oman alansa sisällä. Tuote-, palvelu- ja teknologiakehityksen myötä myös kuluttajien vaatimukset ja tarpeet monipuolistuivat ja lisääntyivät. Uudet mahdollisuudet loivat uusia markkinoita. Jotkut toimialat, kuten ohjelmistokehitys, kasvoivat muita nopeammin. Näin vaatimukset yhä monimutkaisempiin ja laadukkaimpiin tuotteisiin lisääntyivät. Kilpailu ja globalisaatio loivat paineita projektihallinnan kehittämiselle. Tarve joustavuuteen, nopeuteen ja vuorovaikutteiseen työskentelyyn oli syntynyt. Tämä ns. “ketterä” projektijohtaminen on edelleen käytössä erityisesti ohjelmakehityksen toimialalla.
Siirryttyämme 2020-luvulle maailma jatkaa muuttumistaan, ihan kuten tähänkin asti. Ero edellisiin aikakausiin on kuitenkin ajatus siitä, että kehitys ja muutoksen logiikka itsessään on muuttumassa.
Teknologian rajattomat kehitysmahdollisuudet tulevat ratkaisemaan suurimmat (mahdollisesti kaikki) ongelmamme, on edelleen monien mielestä totta. Mutta ajatus kaiken ”rajallisuudesta” on myös saamassa tukijansa. Tähän kokonaisuuteen liittyy ns. ”pirullisten ongelmien” käsite [1]. Monimutkaiset ongelmat eivät enää mahdollista yhden toimintamallin hyödyntämistä ratkaisujen löytämiseksi. Asiayhteydet ja keskinäiset, toimialoja ylittävät riippuvaisuudet vaativat yhä huolellisempaa vaikutusanalyysiä. ”One size fits all” ajattelu ei enää toimi. Tarvitaan parempaa syy-seuraus analyysiä ja erilaisten taustojen, osaamisten ja kokemusten yhdistämistä. Samalla korostuu ns. ”resilienssi”. Tällä tarkoitetaan mm. sen hyväksymistä, että ratkaisu on väliaikainen, osittainen ja että uusia ongelmia syntyy jatkuvasti. Organisaatio ja yksilö, jotka ovat resilienttejä, kestävät paineet, ja niillä on kykyä tarvittaessa muuttua. Toimintaa ohjaavat määrätietoisuus ja yhteinen sitoutuminen asioiden ratkaisemiseksi. Tällainen ”hybridi” projektimalli on tänään syntymässä eri toimialojen organisaatioissa. Tässä projektimallissa ei ole kyse joko tai lähestymisestä, vaan sekä että näkökulmasta. Kyky nähdä kokonaisuuksia ja konteksteja korostuu.
Mikä on seuraava suuri muutos ja minkälaisen projektimallin tarvitsemme näissä olosuhteissa?
Seuraava projektihallinnan paradigma rakentuu varmasti ”hybridi-projektimallin” jatkeeksi. Kutsukaamme tätä mallia ”kestävän projektijohtamisen malliksi”. Projektimallin soveltaminen edellyttää kykyä katsoa sekä oman organisaation että oman toimi-alan ulkopuolelle. Ilmastonmuutos ja kestävän kehityksen vaatimukset tulevat näkymään yhä selkeämmin projektien toteuttamistavoissa. Yritysvastuun triple bottom-line (People/Planet/Profit) tulee olemaan läsnä myös projektien hallinnassa. Tulevaisuuden projektimallissa korostuu ajatus yksilön ja yhteisön kytköksestä. Projektin merkityksellisyydellä tulee olemaan entistä tärkeämpi vaikutus onnistumiseen. Tällöin organisaation kyky yhdessä määritellä merkitys ja arvopohja korostuvat entisestään. Pirullisten ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan toimintakulttuuria, jossa arvostetaan jatkuvaa oppimista, innostusta kehittymään, avointa mieltä ja uteliaisuutta, toisten huomioimista ja henkilökohtaista vastuunkantoa.
[1] Pirullisella ongelmalla viitataan yhteiskunnalliseen ongelmaan, jota on vaikea määritellä selkeästi ja mahdotonta selvittää rutiininomaisilla toimintamalleilla. Pirullisten ongelmien käsite on osa kompleksisuusajattelua. Zitting/Wiens. Dialogi 18.02.2020.
Sinua saattaisi kiinnostaa
- Taitavan projektipäällikön leadership-taidot – asiantuntijoiden johtaminen
- Projektijohtamisen koulutusohjelma – Project Champion 2.0
- Projektipäällikön keskeiset taidot
- Ketterä projekti – agile projektijohtaminen
- IT-sopimukset (IT2022)
- Katso myös muut projektinhallinnan koulutukset
Niklas Reuter
Projektiasiantuntija
Oy Projnik Ab