IT-palveluissa tarvitaan ruuhka-apua
Lean on muodissa. Mitä leanilla sitten tarkoitetaan, riippuu siitä, keneltä kysytään. Yksi leanin ydinajatus on kuitenkin virtaus, flow. Se on tärkeämpi periaate kuin esimerkiksi käyttöaste tai työn tehokkuus. Jos meillä siis on valintatilanne, teemmekö näin vai noin, valitaan se tapa, joka nopeuttaa virtausta. Jos optimoimme resursseja, virtaus kärsii. Jos optimoimme virtausta, resurssien käyttöaste kärsii. Vai kärsiikö?
Otetaan esimerkki:
Viime joulukuussa mursin nilkkani. Noin 45 minuutin jälkeen olin jo yksityisen lääkäriaseman tiloissa. Sain ajan melkein heti.
Lääkäri oli sitä mieltä, että pitää kuvata. Minut siirrettiin odottamaan, noin viideksitoista minuutiksi.
Kuvaus kesti ehkä viisi minuuttia. Sen jälkeen odotin taas, lähemmäs tunnin. Lääkäri katseli kuvia ja totesi, että tarvitaan kirurgin lausunto. Hän naputteli hetken koneellaan, tunnin päästä saisin ajan kirurgille.
Kirurgi teki diagnoosin noin kymmenessä minuutissa: murtunut. Minut vietiin hoitajalle, joka viiden minuutin odottelun jälkeen sovitteli minulle uudentyyppistä, laskettelumonon näköistä kapinetta, joka korvasi perinteisen kipsin.
Sitten maksamaan. Kassaan oli lyhyt jono, otin vuoronumeron ja parin minuutin jälkeen olin jo hississä. Tornirakennuksen alakerrassa oli vielä apteekki, josta sain alkuvaiheessa tarvittavia kipulääkkeitä. Kaiken kaikkiaan vietin lääkärikeskuksessa ehkä kolme tuntia, josta yhteensä tunnin verran arvoa tuottavaa työtä, loput odottamista.
Itse asiassa tämä oli aika hyvä tulos. Monella varmaan on paljon huonompia kokemuksia hoitoketjusta. Ensin jonotetaan lääkäriaikaa. Sitten saa lähetteen jonnekin. Jonotetaan taas. Menee päiviä, viikkoja, kuukausia.
Terveydenhoitopuolella puhutaan käsitteestä clinical pathway, jonka ydinajatus on, ettei jokaisen funktion (lääkäri, röntgenlaitteen, hoitajan, kassanhoitajan) toimintaa sinänsä maksimoida. Heidän ajankäyttöönsä on tarkoituksella ohjelmoitu jonkun verran joustoa koska tiedetään, että heidän palvelujensa tarpeessa esiintyy vaihtelua. Jos jokainen minuutti on varattu etukäteen, vaihtelu näkyy pitkinä jonoina. Clinical pathway ajattelussa optimoidaan potilaan läpimenoaikaa. Vaihtelun toteutuminen näkyy silloin siinä, että lääkäreillä ja hoitajilla on joskus kiire, joskus vähemmän kiire.
Jos optimoimme resursseja (lääkärin tehokasta käyttöä, service deskin käyttöä, asiakaspalvelijoiden lukumäärää) ja palvelujen kysynnässä on variaatiota, niin osa työmäärästä tuhlautuu variaation käsittelemiseen. Pitää priorisoida, pitää keskeyttää, pitää ottaa jonon ohitse, pitää aloittaa uudestaan. Kaikki tämä kuluttaa resursseja. Mitä lähempänä olemme 100% tehokkuutta, sitä enemmän resursseja menee hukan käsittelyyn. Jokainen poikkeama, häiriö ja ylimääräinen jononmuodostus tuo lisätyötä. Mitä enemmän teemme hukkatyötä, sitä vähemmän jää aikaa arvoa tuottavalle tekemiselle. Tällaista ylimääräistä tekemistä ei tarvita, jos organisaatio on virtaustehokas. Tästä syntyy lean-paradoksi: Jos vähennetään resurssitehokkuutta, saadaan enemmän aikaiseksi. Kun ei pyritäkään korkeaan käyttöasteeseen, laatu paranee ja asiakastyytyväisyys nousee.
IT-tuotannossakin voidaan keskittyä asiakasnäkökulmaan, eli asiakkaan kokemaan virtaukseen. Vaikka lean-periaatteet ovat alun perin tulleet valmistavasta teollisuudesta, yhä enemmän sovelletaan niitä myös palveluihin. IT-maailmassa on tietenkin omat haasteensa, jotka eivät aina ole suoraan verrattavissa valmistavaan teollisuuteen tai vaikka sairaalamaailmaan. Mutta monessa IT-organisaatiossa on ymmärretty, että virtaustehokkuus menee resurssitehokkuuden edelle.
Omilla Lean IT-kursseillani suosittelen aina Sari Torkkolan kirjaa Lean asiantuntijatyössä, joka kertoo, miten Patrian IT-palveluorganisaatiosta saatiin leanin avulla virtaviivainen ja toimiva. Sarin kirja valittiin vuoden 2016 businesskirjaksi.
Yksi konkreettinen esimerkki kertoo enemmän kuin tuhat powerpoint-kuvaa.
Ben Kalland