Osallistavan päätöksenteon fasilitointi
Koska Scrum on vaikeiden ongelmien ratkaisussa käytettävä viitekehys, painottuu Scrum Masterien fasilitointi tilanteisiin, joissa päätökset ovat vaikeita. Menestyäkseen hän tarvitsee uusia, tavanomaisesta poikkeavia taitoja.
Turhauttavat kokoukset
Perinteisissä kokouksissa keskustelu tapahtuu johtajavetoisesti ja kriittisiä äänenpainoja karttaen. Tämä toimiikin kun käsiteltävät asiat ovat tavanomaisia ja tutut ratkaisut ovat kelvollisia.
Kun ongelmat ovat uusia, epäselviä ja monimutkaisia tarvitaan osallistavaa toimintatapaa, jossa kokousten osallistujien koko innovatiivisuus ja tietämys hyödynnetään. Tavoitteena on tehdä kestäviä päätöksiä, joiden toteuttaminen onnistuu ja joiden käyttöönotto ei kaadu sidosryhmien vastahankaisuuteen.
Hajaannus
Mitä epäselvempi ja vaikeampi käsiteltävä asia on, siitä suurempi on riski, että kokous päätyy epämääräiseksi jutusteluksi, joka ei johda mihinkään. Tämän vuoksi on hyvä käyttää fasilitointia, jolla luodaan vahva rakenne, jossa asiat käsitellään.
Kokouskutsun agenda listaa käsiteltävät asiat, tavoitteet kunkin asian osalta ja prosessin, jolla asiaa käsitellään. Osallistujat sopivat kokouskäyttäytymisen perussäännöt, joihin kaikki sitoutuvat.
Tuoteomistaja
Scrum Tuoteomistaja edustaa kaikkia sidosryhmiä ja pystyy tekemään itse suuren määrän yksinkertaisia ratkaisuja. Kun mennään ketteryyttä vaativalle alueelle, hän voi soveltaa alla olevaa sidosryhmätyöskentelyynsä joko yksin tai yhdessä Scrum Masterin kanssa.
Ryhmädynamiikka
Henkilöiden erilainen tapa käsitellä asioita, heidän sosiaalinen turvallisuutensa, luonteenpiirteensä, asemansa organisaatiossa, koulutus, kokemus, käsiteltävän asian tuntemus jne. vaikuttavat heidän kykyynsä olla mukana osallistavassa päätöksenteossa. Tyypillisiä fasilitaattorin keinoja kommunikaation määrän ja laadun parantamiseksi ovat osallistujien tutustuttaminen toisiinsa, hiljaisten rohkaiseminen ja dominoinnin vähentäminen.
Osallistavan päätöksenteon malli
Malli koostuu hajautuvasta ideointivaiheesta, yhteisen ymmärryksen luomisesta ja suppenevasta valintavaiheesta. Ideointivaiheessa olennaista on löytää tavallisuudesta poikkeavat, usein poliittisesti epäkorrektit näkökulmat ongelmaan. Yhteisen ajattelumallin luomisessa pyritään vastakkainasettelun sijaan löytämään vaihtoehtoja, joissa kaikkien osapuolien tavoitteet voidaan saavuttaa yhtä aikaa. Ideoiden toteuttavuuteen aletaan kiinnittää huomiota vasta kun ryhdytään karsimaan vaihtoehtoja ja valitsemaan ratkaisua.
Ketterässä kokeilukulttuurissa todennamme ideoidemme perustelut erilaisilla prototyypeillä ja rakennamme ratkaisuja pala kerrallaan. Näin lopputulos kehittyy prosessin aikana eikä rajoitu siihen mitä tiedämme tällä hetkellä.
Ideointi
Ideoinnissa on olennaista lykätä kritiikkiä ja karsintaa, jotta vaihtoehtoiset, uudet näkökulmat saadaan kirjattua ylös. Fasilitoijan työkalupakkiin kuuluvat silloin mm. aivoriihet, jakautuminen pienryhmiin ja pareihin, postit-laput ja vapaamuotoinen vaihtoehtojen visualisointi.
Ideointipalavereissa ajatukset lentävät ja niiden lentoa rohkaistaan. Palaverit itsessään ovat kuitenkin vahvasti strukturoituja. Aikalaatikot, visualisoinnit ja muistiinpanot ovat nyt fasilitaattorin työkaluina.
Yhteinen ymmärrys
Nurina-vaiheessa (Groan Zone) on tärkeää oppia ymmärtämään muiden tavoitteita ja ratkaisuvaihtoehtoja. Fasilitoija tuo osallistujien avuksi työkaluja, jotka edistävät ajatteluprosessia. Kysymysten esittämistä, erilaisia näkökulmia ja aktiivista kuuntelua rohkaistaan.
Vaihtoehtoja luokitellaan. Niitä esitellään toisille osallistujille ja jalostetaan yhdessä. Ideavaiheessa olevat ideat täydennetään todellisiksi vaihtoehdoiksi. Kysymykset, vastakysymykset ja debatit paljastavat vaihtoehtojen edut ja haitat eri näkökulmista.
Karsinta ja valinta
Fasilitaattori auttaa osallistujia syntetisoimaan ratkaisuja, joissa kaikki voittavat. Niitä koostetaan elementeistä, jotka on saatu aikaan aikaisemmissa vaiheissa.
Otamme esiin perinteiset suunnittelun työkalut. Käytämme perinteisiä tai uusia työn kulun työkaluja kuten Gant-kaavioita ja Kanban-tauluja. Määrittelemme päätöskriteerit, muutosprojektin askeleet ja virstanpylväät. Käymme läpi riskit ja kompromissit. Mietimme resursseja ja suunnittelemme kenen pitää tehdä mitäkin ja milloin.
Lopullinen päätös
Lopullinen päätös voi olla yksimielinen, johtajan tekemä päätös, enemmistöpäätös tai jotain tältä väliltä. Päätetty ratkaisu voi epäonnistua, jos merkittävien sidosryhmien näkökulmia ei oteta huomioon. Päätöksestä pitää päästä etenemään toteutukseen nopeasti, koska elämme nopeasti muuttuvassa maailmassa.
Yhteenveto
Edellä esitettyä mallia voidaan soveltaa niin hankesuunnittelussa tuoteomistajan kanssa kuin päivittäisten ongelmien ratkaisussa kehitystiimien apuna. Onnistuminen vaatii nöyryyttä kuunnella, joka on usein ristiriidassa sen kanssa, kuinka valitsemme johtajia perinteisissä organisaatioissa. Palveleva johtajuus katalysoi parempia ratkaisuja monimutkaisiin ja epäselviin ongelmiin.
Viitteet
Sam Kaner: Fasilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, Jossey Bass, 2014
ISBN 978-1-1184-0495-9
Advanced Certified Scrum Master, oppimisvaatimukset, kappale 2.
Katso Tieturin koulutukset
Pentti Virtanen
Pentti on koulutukseltaan filosofian tohtori ja Certified Scrum Trainer. Hänen erityisalueenaan on toiminnan kehittäminen erityisesti ketterillä Lean- ja Scrum-ajattelumalleilla.
Pentin pitkä ja monipuoleinen työkokemus sisältää mm. käytännön projektijohtamista suuryhtiössa ja IT start-upin kasvutarinan 15 henkilöstä 500 henkilöön. Pentin tilaisuuksissa yhdistyvät vahva teoreettinen tausta ja opettavat tarinat hänen käytännön kokemuksistaan.
