Miksi projekti mättää – projektijohtamisen ongelmia
Kesän aikana on julkisuudessa keskusteltu merkittävien projektien yllättävistä viiveistä ja epäonnistumisista. Tuntuu jonkinlaiselta luonnonlailta, että mitä mutkikkaampi ja isompi projekti on, sitä suurempia ja yllättävämpiä ovat myös ongelmat. Kun näitä ongelmia ja niiden syitä ryhtyy tarkemmin analysoimaan, törmää yleensä kolmeen perussyyhyn.
1. Organisaation kyvykkyys projektitoiminnan tukemisessa
Vaikka projektipäällikön osaaminen olisi huipputasoa, saattaa projektin omistava linjaorganisaatio olla strategisilta kyvyiltään rajoittunut riittävän tehokkaaseen projektitoiminnan tukemiseen. Tämä näkyy usein projektin omistajuuden ja ohjausryhmätyön rajuina laatutason vaihteluina. Tuntuu siltä, ettei vieläkään ymmärretä projektin omistajan ja ohjausryhmien vastuuta projektin onnistumisessa ja businesshyötyjen saavuttamisessa. Ohjausryhmien jäsenten henkilökohtaiset vastuut jäävät usein sopimatta kokonaan.
Toinen, mikä usein ”mättää” on projekteihin liittyvä johtoryhmätyö eli projektisalkunhallinta. Projekteja käynnistetään ilman riittävää tuotto/riskianalyysiä ja projektipäällikön osaamisen & työedellytysten varmistamista. Usein myös resursoinnin onnistumisen varmistaminen jää tekemättä. Myös nopeiden muutostilanteiden yhteydessä strategisen päätöksenteon hitaus ja poukkoileva toimintatapa aiheuttavat usein vakavia viiveitä ja muita ongelmia projektille.
2. Vääränlainen ketteryys tai ketteryyden puute
Usein ketterät työmenetelmät ovat projektin toteutuksessa määräävässä roolissa, jopa niin että koko projektikehyksen tarpeellisuus ja projektipäällikön rooli kyseenalaistetaan. Tähän antaa oman mausteensa myös työmenetelmien ”oikeaoppisuuden” yliarvostaminen, joskus projektin riskitason nousun kustannuksella. Kuitenkaan hyvin ja ketterästi johdetussa projektissa ketterät menetelmät eivät muodosta minkäänlaista ristiriitaa tehokkaan projektijohtamisen kanssa. Monessa onnistuneessa projektissa osa toteutuksesta tehdään ketterillä ja osa perinteisillä menetelmillä ilman konflikteja. Ketterät menetelmät ovat haastavampia linjajohdolle (ohjausryhmä, omistaja, salkunhallinta) kuin projektinjohdolle.
Ketterään projektijohtamiseen kuuluu johtamistyyliin liittyviä vaatimuksia, kuten turhan byrokratian poistaminen sekä tehokas projektin ”scopen” ja businesshyötyjen hallinta. Pedanttinen ja ylikontrolloiva, ”perinteistä tyyliä käyttävä” projektipäällikkö haluaa joskus vetää projektinsa pienimmätkin yksityiskohdat ”by the book”, jolloin liiallinen ja turha byrokratia ylikuormittaa ja vie energiaa tiimiltä sekä vaikeuttaa asioiden priorisointia.
3. Projektijohtamiseen liittyvä osaaminen
On yleisesti tiedossa, että projektien ja hankkeiden johtotehtävissä toimivilta puuttuu usein tarvittava projektipuolen perusosaaminen. Projektipäälliköiksi ja hankejohtajiksi edetään yleensä teknisen osaamisen ja työkokemuksen kehittymisen kautta, mutta varsinaista projektinjohtamisen valmennusta tällainen huippuammattilainen on saanut uransa aikana usein erittäin vähän suhteessa muuhun tekniseen tai substanssiosaamiseen liittyvään koulutukseen (tutkimusten mukaan joskus jopa vain 1 %). Projektipäällikkö toimii usein hänelle itselleen tyypillisellä tavalla – usein sellaisella, joka on joskus aiemminkin toiminut, tosin jossain toisenlaisessa projektissa tai hankkeessa. Tästä johtuen tulee usein tilanteita, joissa joku projektin kannalta kriittinenkin asia saattaa jäädä puutteellisesti johdetuksi tai hallituksi. Näitä kipupisteitä ovat usein projektin scopen hallinta, riskien hallinta, resursoinnin ja osaamisen hallinta sekä hyvin usein sidosryhmien hallinta ja viestintä heille.
Pertti Olamaa
