Itseohjautuvat tiimit – kokeilukelpoinen ratkaisu vai ideaalimaailman utopiaa?
Olemme yhtä mieltä siitä, että elämme murroskautta, joka haastaa ajatteluamme ja toimintatapojamme kaikkialla. ”Digitalisaatio” on termi, jota käytämme nyt tapahtuvalle muutokselle. Ytimessä on kyky siirtää enemmän ja laadukkaampaa tietoa helpommin ja nopeammin. Tämä mahdollistaa nopeita päätöksiä, ja niistä seuraavia mullistavia muutoksia.
Myös tapa johtaa organisaatioita on muuttumassa. Yhä enenevässä määrin puhumme itseohjautuvuudesta, ajatuksesta, että emme enää tarvitse johtajia ohjaamassa työn suorittamista.
Tunnetuin moderni ”klassikko”, jossa kuvataan organisaatiomuutosta tosi pitkällä syklillä, on Fredrik Laloux´n kirjoittama ”Reinventing Organizations”. Kirjassaan Laloux korostaa, että elämme nyt johtamisen evolutionääristä vaihetta. Tärkeinä tekijöinä ovat ihmislähtöisyys. Yksilö pyrkii tunnistamaan asiat, jotka tuntuvat ”oikeilta”. Hän haluaa saavuttaa tasapainon elämässään ja toimii kokeellisesti virheistä oppien. Organisaatioiden, jotka kykenevät toimimaan tässä kehitysvaiheessa, tulisi korostaa itseohjautuvuutta (self-management), yksilön tarvetta kokonaisvaltaisuuteen (wholeness) ja työn merkityksellisyyttä (evolutionary purpose).
Itse ymmärrän ja allekirjoitan ne tekijät, jotka ovat johtaneet tähän evolutionääriseen vaiheeseen. Ajatus hierarkisesta johtajuudesta, jossa päätökset tehdään ns. ”pyramidin huipulla” on vanhentumassa. Tässä johtamismallissa eri organisaatiotasoilla on omat vastuunsa, mutta ylimmällä tasolla pitää aina vahvistaa tärkeimmät päätökset. Ongelmiksi muuttuvat mm. tiedon laajuudesta ja monimutkaisuudesta johtuvat päätöksenteon vaikeudet, johtajien ajanpuute ja heidän henkinen kestävyytensä sekä työntekijöiden motivointi ja sitouttaminen.
Kaikkia asioita ei saada päätöstasoon asti tai sitten ne, jotka on sinne viety, ovat vanhentuneet tai ovat laadultaan huonoja. Digitalisaation mahdollistama nopeus ei siis heijastu organisaation päätöksenteossa ja toiminnassa. Kun tietoa matkan varrella tiivistetään ja jalostetaan johdon käsittelyä varten, jää etäisyys lattiatasolle liian pitkäksi. Kuva todellisuudesta vääristyy, ja ihmisten tunne siitä, että tämä on aidosti ”minun omistamani ja toteuttamani asia” häviää. Kun ihminen etääntyy omasta työstään, ei hän enää pidä sitä tärkeänä, ei jaksa innostua sen tekemisestä eikä pitkällä juoksulla viihdy töissä.
Organisaatioiden johtamisessa emme ota riittävästi huomioon työn merkityksellisyyden tärkeyttä. Jokaiselle ihmiselle on tähdellistä, että se, mitä hän tekee, johtaa tulokseen ja että tulos luo myönteisiä vaikutuksia ympäröivään yhteiskuntaan. Itseohjautuvuudessa korostuu jokaisen ihmisen osaamisen, kykyjen, innon ja kokemuksien hyödyntäminen arjen työssä. Itseohjautuvuus on sukua aiemminkin usein käytetylle termille, mahdollistavalle johtamiselle. Tämän näkemyksen mukaan organisaatio menestyy, kun johtaminen perustuu ihmisten tehokkaan toimimisen organisointiin. Johtaminen luo puitteet hyvään työskentelyyn, mutta ei juurikaan ohjaa tekemisen sisältöä. Johtamisessa luodaan tarvittavia mekanismeja ja rakenteita, mutta ei juurikaan tehdä työn muihin ratkaisuihin liittyviä päätöksiä.
Kaikki tämä kuulostaa hienolta, eikö? Mutta toimiiko tämä isoissa pörssilistatuissa teollisuusyrityksissä? Tiedä häntä. Kysyin kerran seminaarissa Supercellin perustajalta, Ilkka Paanaselta, miten heidän konseptinsa (mm. itseohjautuvat tiimit), voisi viedä menestyksellisesti malliksi myös muihin yrityksiin. Seurasi lyhyt hiljaisuus ja kommenttina ”kiitos hyvästä kysymyksestä”. Hän kiteytti asian kolmeen toteamiseen. 1. Tulimme juuri oikeaan aikaan uuteen kehittyvään liiketoiminta-alueeseen. 2. Saimme rakentaa organisaatiomme puhtaalta pöydältä. 3. Nykyisten organisaatioiden on vähennettävä ja poistettava raportointitasoja. Kolmas väite onkin organisaatioita kehittävien johtajien haaste. Kuka haluaa tai pystyy poistamaan itsensä organisaatiokaaviosta eli antamaan itselleen potkut?
Niklas Reuter
