Copilot(kin) käyttöön muutosjohtamisen menetelmin
Uuden it-järjestelmän tai digityökalun onnistunut käyttöönotto vaatii systemaattista muutoksen johtamista. Muutoksen tekevät ja konkretisoivat teoissaan aina ihmiset, ei tietojärjestelmä. Myös muutoksen pysyvyys ja vakiintuminen arkeen on meistä itsestämme kiinni. Se voidaan toteuttaa hyvin tai huonosti.
Digityövälineiden uudistuksiin, kuten vaikkapa Teamsin tai Copilot for Microsoft 365:n käyttöönottoihin liittyy toisaalla paljon innostusta ja hypeä, mutta toisaalla paljon epävarmuustekijöitä ja tunteita. Massiivinen toiminnanohjausjärjestelmän uudistus taas voi olla valtava ponnistus, joka vaatii paljon raakaa työtä ja toistoa. Uusi HR-järjestelmä taas saattaa tuottaa varsinkin esihenkilöille paljon uudenlaisia tehtäviä ja vastuita. Näille järjestelmille yhteistä on, että ne vyöryvät pyytämättä ja yllättäen lähes koko henkilöstön arkeen, halusivat sitä taikka eivät.
Käyttöönotoissa kannattaakin heti aluksi ottaa ihminen keskiöön ja pohtia, mitä henkilöstöryhmämme tämän digityökalun näkökulmasta ovat, mitä kukakin henkilöstöryhmä uudella digityökalulla saavuttaa, kuinka ryhmän työ muuttuu (hyvässä ja pahassa), mitä muutos vaatii yksilöiltä itseltään (muutoksia toimintatavoissa, rutiineissa, uutta osaamista jne.) – ja toisaalta: kuinka vastaanottavainen tämä ryhmä uudelle työkalulle ja sen tuomille muutoksille on.
Uusi järjestelmä – ei kai taas?
Kun henkilöstö kuulee uuden digityökalun käyttöönotosta tai vaikka toiminnanohjausjärjestelmän tai HR-järjestelmän hankinnasta, päässä voi alkaa pyöriä monenlaisia huolia:
- Osaanko minä? Entä jos en opi? Onhan se nyt noloa myöntää, että en osaa.
- Mikähän järkyttävä himmeli se uusi järjestelmä on?
- Miksi tämä uudistus edes tehdään? Nykyinen järjestelmä on ihan hyvä ja helppokäyttöinen! Ihan hyvin olen pärjännyt näilläkin työkaluilla.
- En nyt kyllä yhtään ehtisi tähän perehtymään. Ei ole aikaa. En pysty.
- Mutta menetänkö asemani, jos en heti opi?
- Ja menetänkö kuitenkin työpaikkani, jos tekoäly tekeekin kaikki nämä työt?
Toiset meistä ovat luontaisesti innoissaan kokeilemassa ja testailemassa; toisille meistä sellainen epävarma kokeileminen on pakkopullaa, joka tuottaa turhaa kuormitusta. Erityisesti huolia ilmenee, jos aiemmat käyttöönotot tai muutokset yleensä on hoidettu organisaatiossa huonosti.
Laajoissa uudistuksissa koko henkilöstö tulisi saada hoksaamaan hyödyt oman ja lähikollegoidensa työn näkökulmasta, toteuttamaan muutosta ja vakiinnuttaa uusi tapa toimia osaksi työarkea.
Ihminen keskiöön
Laitetaan ihminen – ei järjestelmä – muutoksen keskiöön ja tuetaan ihmistä muutosjohtamisen parhaista käytännöistä ammentaen!
Käyttöönoton ja muutoksen läpiviennin onnistumista edistäviä ydinasioita ovat:
Järjestelmä/digityökalu
Käyttöönotettavan digityökalun tulee tukea ja tehdä oikeita asioita – siitä pitää olla oikeaa hyötyä. Tämä varmistetaan valjastamalla käyttäjät eli ihmiset mukaan jo järjestelmän suunnitteluun tai valmistyökalun (kuten Copilot) käyttötapausten kirkastamiseen. Mitä järjestelmällä tai työkalulla tulee voida tehdä? Mitä käyttötapauksia ja prosesseja sen tulee tukea? Mitä tietoa siellä hallitaan? Missä tilanteissa sitä käytetään? Mitä hyötyjä se tuottaa ja kenelle? Järjestelmän käyttöönotto alkaa siis jo sen suunnitteluvaiheessa: osallistuminen suunnitteluun ja vaikuttamismahdollisuudet työarjen osa-alueisiin sitouttavat. Me kaikki haluamme vaikuttaa omaan arkeemme.
Merkityksellisyys
Muutos koetaan merkityksellisenä. Jotta ihmiset saadaan mukaan toteuttamaan muutosta, pitää muutos kokea motivoivaksi. Syvin motivaattori on merkityksellisyys. Millä tavalla muutos on minulle itselleni merkityksellistä? Entä minun kollegoilleni ja lähityöyhteisölleni? Entä meidän organisaatiollemme merkityksellistä? Entä koko yhteiskunnalle, asiakkaillemme, ympäristölle tai muille minulle tärkeille arvoille? Motivaatiota voidaan toki kasvattaa myös erilaisilla palkitsemisen menetelmillä (raha, palkinnot, arvostus jne.) – silti merkityksellisyyden kokeminen on se syvin ja vahvin.
Suunta
Muutoksella on selkeä suunta ja pitkän tähtäimen tavoite. Olemme menossa samaan suuntaan. Puhutaan myös visiosta, muutosvisiosta. Onko suunta selkeä, ymmärrettävä, ymmärrämmekö sen samalla tavalla? Olemmeko vain testailemassa Copilottia vai ottamassa sen käyttöön ihan todenteolla jokapäiväisen arkemme oletus-assistentiksi? Miltä näyttää ihannetulevaisuus vuoden tai kahden päästä? Onko visio sellainen, johon minä itse voin sitoutua? Hahmotanko, missä kohdalla olemme menossa ja mitä tapahtuu seuraavaksi? Ja mitä se minulta vaatii?
Kulttuuri
Organisaation kulttuuri joko edistää tai estää muutoksen toteutumisen. Erityisen tärkeää on lähityöyhteisö ja psykologisesti turvallinen ympäristö. Millainen kulttuuri minun organisaatiossani ja työyhteisössäni on? Onhan se vastaanottavainen muutokselle, mukautuvainen ja jäntevän resilienssi? Onko minulla turvallinen tunne kulkea muutoksessa? Millainen kulttuuri lähityöyhteisössäni on? Miten esihenkilöni muutokseen suhtautuu? Tukeeko tiimini? Saanko kokeilla ja epäonnistua? Saanko hihkua innosta, kun löydän uuden näppärän tavan käyttää Copilotia?
Rakenteet
Samoin myös rakenteiden tulee tukea muutosta, jotta muutos olisi ylipäätään mahdollinen. Muutoksessa rakenteita on kahdenlaisia: 1. muutoksen aikaiset muutosta edistävät rakenteet sekä 2. muutoksen vakiinnuttavat rakenteet. Muutoksen aikaisia rakenteita ovat mm. systemaattinen viestintä, osaamisen kehittämisen rakenteet ja erilaiset tukimuodot. Jälkimmäisistä vakiinnuttavista rakenteista itse järjestelmä on tietenkin yksi näistä, mutta sitäkin tärkeämpiä ovat prosessit, roolit ja vastuut, yhteiset toimintatavat sekä ne jatkuvat tukirakenteet ja jatkuvan kehittämisen tavat. Jotta muutos vakiintuisi arkeen, tulee se institutionalisoida rakenteisiin – business as usual. Meillä onkin varmasti jatkossa työpaikalla Copilotin/tekoälyn tuotemistajia.
Tunne henkilöstösi
Tekoälyinnostus on nyt kovimmillaan ja organisaatioissa pohditaan erilaisten työkalujen käyttöönottoja. Henkilöstön osaamisessa ja innostuksessa on kuitenkin laaja hajonta. Organisaatioissa voi olla rasitteena huonosti johdettuja järjestelmien käyttöönottoja tai digityötapojen muutoksia. Esimerkiksi Teams on saatettu ottaa hätäisesti käyttöön ilman yhteisiä pelisääntöjä, osaamisen vahvistamista ja tukea. Voi myös olla, että organisaatioiden henkilöstöllä on ihan perustavanlaatuisia tietotyön haasteita esimerkiksi tiedostojen hallinnan kanssa.
On erityisen tärkeää, että ennen Copilot for Microsoft 365:n laajamittaista käyttöönottoa henkilöstön osaaminen ja ymmärrys työssä tarvittavista järjestelmistä ja muista digitaalisista työkaluista saataisiin vähintään varmalle perustasolle, jotta modernin työn muutos on mahdollista ja uusien digityökalujen tuomat hyödyt konkretisoituisivat.
Uuden digityökalun käyttöönotto ja muutos tulee aloittaa analysoimalla ja ymmärtämällä oman organisaation, henkilöstön ja eri henkilöstöryhmien nykytila. Kysymyksiä ovat seuraavat: Kuinka vastaanottavaisia eri henkilöstöryhmät muutokselle ovat? Millainen on henkilöstöryhmien/yksilöiden resilienssi muutoksille? Entä kuinka vakiintuneita aiemmat muutokset ovat eli mm. kuinka vahvasti aiemmin käyttöönotettuja digityökaluja hyödynnetään arjessa ja kuinka niitä johdetaan?
Haluatko oppia aiheesta lisää?
Käyttöönottoihin ja muutoksen johtamiseen keskittyvä Käyttöönotot ja muutoksen johtaminen -koulutussarja on suunniteltu sinulle, joka modernisoit työtapojanne digitaalisessa työympäristössä.
Koulutus sopii sinulle, jos olet käynnistämässä tai suunnittelemassa Copilot for Microsoft 365:n, Microsoft Teamsin tai Microsoft SharePointin käyttöönottoa tai käytön tehostamista. Koulutuksen oppeja voidaan soveltaa myös muiden järjestelmien, kuten toiminnanohjaus- tai HR-järjestelmien, käyttöönottoihin.
Koulutussarja koostuu kolmesta koulutuksesta, joiden avulla hahmotat teorian lisäksi myös konkreettisesti ja käytännönläheisesti teidän käyttöönottoprojektinne vaiheita ja tehtäviä:
Hanna Korhonen
FM Hanna P. Korhonen on viestintätaustainen digitaalisen työn konsultti, joka tukee asiakkaitaan erityisesti sisäisen digitaalisen viestinnän ja tiedonhallinnan suunnittelussa sekä työtapojen modernisoinnissa ja käyttöönotoissa.
